在加入智抗糖 9 個月的時間，歷經 2C 和 2B 端的使用者研究，以一位資深產品設計師暨研究員的角色，自己從電商領域跨界到數位醫療領域，說長不長；說短不短。2019 年初以 Facilitator 的角色帶領內部團隊結束了 20 人參與的共創工作坊，簡短的 5 個多小時，以結合診所情境和醫護人員訪談資料為素材，引導團隊對使用者「共感」，延續公司想創新並提升現有產品價值為目標。我想透過這篇文章把整個準備的過程和心法紀錄下來，也許對未來想在新創組織內推行此法的讀者有些幫助。
前情提要：我們想藉新服務來提升現有產品的價值
在跳坑辦工作坊之前，我負責一項新產品服務的 UI/UX 設計，需要在診間面向醫護人員測試原型，快速地梳理診間的情境脈絡，彙整醫護人員的想法和需求，建起公司和醫療院所的橋樑，將使用者的聲音帶回到團隊，來驗證新的服務是否可行，有沒有解到醫護人員的問題？ 可能的挑戰會有哪些？在經過幾次的脈絡訪查後，讓我起心動念舉辦內部工作坊的推力有幾個：
- 我們是新創公司，人力和時間是我們最寶貴的資源，解對問題更是如此。
- 開發團隊較少聽到醫護人員真實的聲音和情境脈絡，需要更有力道的刺激來增加團隊的服務認同，將阻力轉為助力。
- 實地訪查後，許多脈絡可以應證「使用者跟我們想的不一樣」，藉由實質的回饋也許會激發新服務的更多可能性。
- Lucia 寫的這篇《聊聊研究後的共創工作坊》，讓我更清楚共創工作坊可以觸及的目標和商業價值。
雖然上面幾個推力在每個組織架構和體驗研究中，不見得都會遇的到，但我仍相信這對組織內部取得共識有正面的影響力，因為我是小夏嘛~我相信透過工作坊跨部門交換工作上的訊息和知識，讓原本各自的經驗能夠產生交集，激盪不同的火花。
辦工作坊前，先搞懂利害關係人對新服務的期待
一項新服務的催生，一定有它原本的因果關係。在前期規畫研究時，我會先掌握內部利害關係人對研究目標的期待。公司願意給予資源和時間讓你投入研究，必定有其未解或難解的問題。從源頭先搞懂公司為什麼會做這件事？什麼時候做？為誰而做？能夠帶給公司和市場的影響在哪邊？不管是對策略的理解，抑或產品價值的提升都會有所幫助，自己在執行設計階段也會更能沉浸在解對問題當中。
你可能會問，哪些人會是你需要內部訪談的利害關係人呢？這個答案在扁平的組織結構較顯而易見，CEO、CTO、各部門的決策者等；在大公司的組織結構就需要花些心力，你可能無法直接進入決策層的會議，但你至少可以接觸到直屬主管和許多情報小夥伴。我曾臉皮很厚的試過直接寫 Email 給 CEO，介紹自己是誰，說明自己在意公司的發展方向，向前輩請教一些問題，也可以善用閒聊的機會問問題，也許你會得到不同的收獲。過程中，盡可能的用開放式問題發問，再去聆聽他們說的話，觀察細微的面部表情、肢體動作和加重語氣的字句，這些觀察可以透過日常的鍛鍊漸漸掌握一些線索，讓自己多練習觀察。
之前藉著 Hans Shih 的分享買了《FBI 教你讀心術》相關系列的書籍來看，再加上喜愛看推理劇，日積月累之下，在閱讀人的細微表情和肢體語言便能夠掌握一些小訣竅，但也要拿捏尺度不過分解讀。
當自己留心這些看似不重要的線索，便會試著放下「己見」，朝著同理他人更近一步。
開始理解公司的決策考量，著手規畫研究或是讓研究員和你建立一致的認知，就是好的開始。你的視野會漸漸打開，專注在解對問題的路上，蒐集到的資料是共創工作坊很棒的素材，在這過程中，也許幸運還會多幾個 UX 夥伴。對我這次辦共創工作坊的目的來說，事前了解問題的「空間」是第一步；事後對齊彼此的「共識」是整體目標。
動筆寫下工作坊流程，再揉合設計思考
我很幸運地能夠得到內部夥伴的信任，在半天的工作坊試著帶領大家，能夠用 4 個小時 (表定) 的時間創造出什麼價值，老實說一開始有很多的擔憂。像是...
- 我從沒有帶過共創工作坊，萬一誤人誤事怎麼辦？
- 時間緊迫的壓力，蒐集到的情境脈絡線索還需要好好整理，萬一來不及怎麼辦？
- 用訪談素材來做共創，大家會不會覺得這原應該是我份內的工作？我應該歸納總結出結論就好？
- 分組當中若有階層或影響力太強的人怎麼辦？該不該讓這些人做觀察者就好？等…… 諸如此類的擔憂 XD
焦慮的我很快地找回自己最喜歡的思考方式－動筆。平日不離身的便利貼和黑色簽字筆幫我理清了心中的疑慮， 在寫下每個工作坊流程當下，同時釐清每個工作坊階段怎麼揉和設計思考，對應到我想達成什麼目的。我把這次工作坊的設計過程分成以下 3 個階段，共 9 個重點：
Phase 1. 沒有共識就沒有方向
- 為什麼我們要做這項新服務？
藉著公司決策者的引言和價值主張分享，大家可以對當天要解決的問題和目標族群更清晰。畢竟有可能不是所有的參與者都清楚新產品服務的目的和價值，如果這位引言人在公司有良好的影響力，對參與者來說，接下來的過程也能有些加分作用。慎選工作坊的引言人打前鋒，是很重要的開始階段，也因如此，工作坊前的溝通不能少，須確保這位前鋒有個漂亮有力的開場。 - 為什麼我們想舉辦工作坊？
對於不常參與工作坊的參加者來說，這些流程可能不完全有經驗，即使有經驗，也不代表和自己設計的工作坊流程劃上等號。所以我會透過共用日曆、信件和協作工具等，不斷地提醒大家為什麼我們要辦工作坊，簡直跟老媽一樣囉唆 (抱歉了老媽XD)。這不只是為了當天的流程能順利些，也能夠在這段提醒的過程多少聽到夥伴們心中的疑問，越多人問我問題，我其實越開心 XD 最怕的是遇到那種什麼都不聞不問的，別...千萬別。 - 訂出一句話來總結共創工作坊目標
根據參與者的多寡，你還需要構想適合的工作坊進行地點，這點其實不難選擇，只要是能讓團隊放鬆環境就可以了。我在舉辦之前，會和 Product Owner 報告進行的流程和目標，經過幾輪的討論和默契，彼此可用一句話來總結工作坊目標，有限度地將工作坊最後產出鎖定在可行的範圍內。讓這產品目標一句話可以在討論環境中不斷被看見，有助於小組過於發散時，彼此互相提醒要收斂。下面是我常用的目標例句：
我們如何透過__(產品服務名)__，幫助使用者__(達成某任務)__，讓使用者獲得更好的__(體驗設計主張)__體驗？
Phase 2. 沒有看見就沒有感覺
- 示範如何客觀寫下便利貼
在進行下面 2 個流程前，除了情境場域的報告之外，我也設計了影音和手繪的訪談素材讓大家觀看，對研究員來說，40 分鐘的影片時間其實咻一下就過去了，但對 RD、BD 或 PM 來說就是個漫長的過程。 在引導團隊共感共情之前，簡單的示範便利貼要記錄的客觀內容，避免團隊誤入主觀推測的誤區，會是一個不可省略的過程。 - 使用者情境場域的鋪陳
如果情境允許，將使用者場域能夠再度真實的呈現是最好的。我自己習慣拍攝短秒影片、照片和手繪空間圖來鋪陳，情境場域能夠搜集的素材太多了，舉診所的例子來說，大從診所座落的縣市、街道位置或門面，小至掛號台、公佈欄、候診區或看診速度等，根據要解決的問題目標，會從中篩選再判斷哪些素材適合做場域情境的鋪陳，引導大家沉浸在使用者情境，就像是命案現場的重現。 - 一起看影片吧！帶入訪談證據的設計
每次訪查蒐集來的證據，都需經過研究員切中問題的設計。 這次的工作坊，我試著以彙整剪接過的訪談影片做為素材，每個受訪者開始敘事之前，大家都能在第一時間看到接下來受訪者會「談什麼事情」，一來是讓影片內容有個預期，也較容易被理解，二來也能透過剪接，銜接脈絡的先後順序。質性研究很依賴觀察者的兩心四力，我們人類從過去到現在的生存經驗造就了現在的自己，經驗告訴我們要想辦法生存下去。但時代已經不同以往，我們有更多方法去了解問題的空間，設計思考的第一個流程為什麼是 Empathize？為什麼同理使用者至關重要，使用者研究需要嚴謹的架構和規畫？問題定義錯了，解法也會跟著錯。之後的文章也許可以透過一些簡單的舉例，來談談這塊。
Phase 3. 沒有挑戰好創意也難落地
- HMW 小組討論和投票時間
熟悉 Design Sprint 的讀者應該對 How Might We ( 以下簡稱 HMW ) 這個練習不陌生，但對於不熟悉的夥伴來說，又是另一個需要示範和練習的引導過程，但別擔心！還記得我們上面提到的工作坊目標例句嗎？它就是我運用 HMW 的寫法來歸結來的，所以忘記的同學可以往上翻翻。這個階段最重要的是，我們要從 Phase 2 的情境場域鋪陳階段，帶著參加者將小組將聽到的聲音轉化為「可被解決的機會」。大家在寫 HMW Question 後，小組經由紅點投票選出值得被解決的問題，有了初步共識後，才進到發想解法的階段。但也是這個階段最難也最具考驗！我們習慣看見一些蛛絲馬跡就想 N 種解法，卻容易忽略 HMW 中使用者要達成的任務究竟是什麼。 - 小組大風吹的意見交流
大風吹，吹什麼？吹…已經有共識 idea 的人！當各小組討論出共識，票選出內部想解決的 HMW 機會點和解法，就可以安排大風吹的活動。這個階段須把小組夥伴分為 2 種角色：留守者和巡迴者。留守者負責停在自己組內便利貼牆前，向別組的巡迴者解釋你們的 idea，並且記錄下其他組別對 idea 的看法，是不是很像以前科展那樣呀？而巡迴者則需要到各組去聽不同的 idea，提供看法給予建議，待聽完一輪回到小組後，也要負責把別組的 idea 解釋給留守者聽。透過意見交流的方式，讓不同工作崗位的夥伴進行知識交換，多少也有助於小組看見自己的盲點，再次調整解法。 - 停不下來的分享，我們的「下一步」
還記得前面說的工作坊時間是表定 4 小時嗎？一開始 CEO 還許了個願，希望能在 2 小時內結束 (汗)，但實際上這次的活動我們跑了 5 個多小時，CEO 還制止我計時XD 大部分的時間花在第 3 階段的討論交流，這在自己團隊內部很常發生，討論越來越烈就容易停不下來。工作坊的尾聲，我們進行最後一輪小組公開分享，把我們的「下一步」該怎麼走提出具體的做法，可以是驗證原型設計的提案、再次釐清問題的研究或是 A/B Test 等，就看最後大家一致的目標是什麼，來決定下一步。
感想
以上 3 個階段是小夏做為 Facilitator 初次帶領工作坊的經驗分享， 這次試跑的成果也在內部獲得不錯的迴響，CEO 也在活動後分享自己的看法，認為這樣的工作坊應該要多舉辦，讓大家的認知能同在一條軌道上。在 UX 和 Agile 的領域中，還有更多比我有經驗的前輩，我很感激他們走在前頭且樂意分享的精神，於是便催生了這篇文章。
之前從 Juggernaut 的分享中學到，他在帶領 Design Sprint 2.0 的規畫中，會在小組裡安排 1 位樁腳，用意是讓討論的方向可以更明確，減少因為方法的不熟悉，而讓討論陷入沉默。
共創工作坊的進行方式沒有一定的流程，不同的人帶領指揮就會譜出不同的節奏與風格。如果你對這塊有興趣的話，不妨先從了解內部工作流程的問題開始，再動筆規畫釐清自己的目的，想想可以怎麼帶給公司更大的價值。同場加映我在 Agile Neihu 25 曾公開分享過簡報 (佛系 UX 自己講)：
都看到這裡了，是不是該給點 👏 掌聲了呢？謝謝大家。如果對於工作坊的事前準備工作想了解更多，也可以參考鄭婕 Sabrina Cheng 寫的這篇 《舉辦工作坊的事前準備工作》，她很仔細地將工作坊分為 4 種類型，並逐一介紹可運用的工具和引導方式：
本文分享之照片及肖像已經徵得照片中本人同意修飾並分享。